[対談#1]北欧企業のグローバル展開の背景―長本英杜#1

今回の「熱いぜ!ミドルマネジメント」には株式会社NGK(日本元気化計画代表取締役社長の長本英杜さんさんにお越しいただきました。

大手企業、インキュベーション支援、起業というキャリアを積み重ねてきた長本さん。最近話題の北欧企業と関わることも多く、2014年12月にスウェーデン流グローバル成長戦略を出版されました。
インキュベーション、北欧企業文化、そして大企業ならではの組織に詳しい長本さんは、いまミドルマネジメントについてどんなことを感じ「どうすればいい」と考えているのでしょうか。北欧企業の文化面の一端が語られる第1回目の対談をおたのしみください。

熱いぜ!ミドルマネジメントとはみどり会の冊子企画として生まれた”ミドルマネジメントへエールを送る”をテーマとして毎月開催される対談企画。対談の様子を全文テキスト起こしで掲載しています。(取材、撮影:平世将夫)
長本英杜さんのプロフィール
株式会社NGK 代表取締役社長、中小企業診断士。スウェーデン商工会議所会員。
1964年生まれ。慶応義塾大学卒業後、大阪ガス株式会社入社。1998年中小企業診断士としてプロセスマネジメント研究所を主宰。2000年大阪ガス子会社の京都リサーチパーク株式会社EBSセンター所長就任。
2006年、株式会社NGK設立、代表取締役就任。上智大学コミュニティカレッジ「チェンジマネジメントの理論と実践」講師。著書にスウェーデン流グローバル成長戦略

大企業のなかの個人が活き活きと好きなことをやれて、会社に貢献できるようになれば、日本はもっと元気になるんじゃないか

前田
本日は皆さん、よろしくお願い致します。早速ですが、長本さんは最初どこの会社に就職されたんですか?

長本
僕は保守的な会社、”大阪ガス”という会社に入りました。前田さんとは違って真っ当な会社に入ったんです(笑)。

前田
(笑)実は長本さんは高校の同級生なんです。私が高校サッカー部のキャプテンで、彼がラグビー部のキャプテンで。

宮嶋
おー、それはグラウンドを取り合った仲なんですね。

長本
そうです。分かち合った仲です。

前田
彼はその後、慶應の体育会ラグビー部に行ったんですよ。一人で隠れて勉強していて、すごいズルい(笑)。

長本
何いってんの(笑)。それで、大阪ガスという保守的なインフラの会社に入ったんですが、その中でたまたま新規事業の立ち上げとか、組織を変えていくような経験をする機会がありまして。関係会社の、京都リサーチファームというベンチャー支援をしている会社に公募があって出向しました。

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長本
その時に、”ベンチャー企業の人たちって、最後は経営者が頑張るしかないし、そういう中で、やっぱり組織が大事だなぁ”と思ったんです。けれども、ベンチャー企業から素晴らしい会社ができるのは1000社のうち3社だとか確率論にもなりますよね。となると、大企業が変革し続けることも大事なんじゃないかなぁと思いました。

前田 なるほどね。

長本
それで会社を9年前に辞めたんですが、たまたま大阪ガスといういい会社に入れて、その中で新規事業をやり、M&Aもやり、すごく楽しい仕事をさせて頂いて、それなりに成果も出せたんじゃないかなぁと振り返って思います。

その大組織のなかで取り組んだこと、最後の5年間でベンチャー支援や他社のコンサルティングなどをやってきた経験から、もっと大企業のなかの個人が活き活きと好きなことをやれてですね。結果的に会社に貢献できるようになれば、日本はもっと元気になるんじゃないかと思いまして。

宮嶋
うん、そうですよね。

長本
元々大企業、それも保守的な会社にいたという僕個人の背景もあるので、やっぱり大企業が変わらないと日本は変わらないんじゃないかなぁと思って株式会社NGK、つまり「株式会社日本元気化計画」というたいそうな名前をつけました。

宮嶋
なるほど。そういう背景があったんですね。

長本
ミッションとして”人と組織が元気な状態をつくる支援をする”と掲げています。手段としては新規事業の立ち上げ支援とかですね、最近は合併した会社の組織融合や、M&A後の自立した会社づくりとかに関するコンサルティングおよび研修を提供していまます。

国内に市場がない。だからグローバルを意識せざるを得ない状況なのです。

宮嶋
ちょっとお聞きしたいのですが、スウェーデンのコンサルティング会社とも業務提携されてるとか?

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長本
そうそう。なぜスウェーデンか、という話はですね。スウェーデンとの出会いはたまたまだったんですよ。近場にいる元役員がスウェーデン人と親しくて、それがキッカケで僕もスウェーデンの方々と交流をはじめたんです。

宮嶋
へぇー。

長本
それで、スウェーデン商工会議所というのがあるので、「もうそこに入れ」と言われて入ったんです。色々なスウェーデンの企業の方々と接していくと、日本人とすごく国民気質が似ていると感じたんです。”ヨーロッパの日本人”と言われているんですよ。

宮嶋
そうなんですか!

長本
ええ、そうなんですよ。スウェーデン人って、まじめで鬱気質。

宮嶋
ほう!

長本
「白夜」って冬とか日中でも真っ暗じゃないですか。そういうなかでちょっと鬱積してくるんでしょうね。月に1回くらいどんちゃん騒ぎして宴会やるとか。酒飲みまくって人間変わって、離婚するとか。結構日本人と気質的には似ているんじゃないかと。

前田 共通項を感じるんだ。

長本
宗教的にも元々ケルト民族ですから”神は自然界に宿る”という発想がたぶん続いているんじゃないかと思っています。唯一絶対神じゃなくて、割と寛容さがあるんじゃないかなあ、とふとした時に感じたんですね。

宮嶋
へぇー。その発想は日本と・・・。

長本
そうです。日本人には八百万の神という宗教観というか、寛容さがある様に思います。”絶対これじゃなきゃいけないというものがない”という考え方もね。これってスウェーデン人も持っている方もいるんじゃないかなと。国民気質がすごく似ているなぁというのが1つあります。

宮嶋
ほう。

長本
あともう1つは、スウェーデンはメーカーがやっぱり強いんですよ。スウェーデン生まれの”エレクトロラックス”は世界を代表する家庭用電気製品メーカーです。あと電力技術とオートメーション技術のリーディングカンパニーであるABB社とか。メーカーというかアパレルでいうと、最近イケアとかH&Mとか、SPAといわれる業態の企業がありますよね。あとはボルボとかエリクソンもそう。結構いい会社が多いんですよ。

前田 うん、そうですよね。

長本
ただスウェーデンって国民が968万人(※2014年5月、スウェーデン統計庁)しかいないんですね。国内に市場がないんですよ。だからグローバルを意識せざるを得ない状況なんです。

前田 なるほどね。

長本
あとは高福祉国家なんですよね。日本よりも30年・40年前に高齢化という問題にぶちあたり、福祉政策を大きく高福祉国家に舵を切ったんですね。そういうことで考えると、ベンチャー企業を起こして急成長をするような社会じゃないんです。日本でいうと、昔から多産多死型の社会にしないといけない。ベンチャー企業をどんどん起こして、淘汰されるのもあるけれども、例えばアメリカは開廃業率は10%前後ですが、日本は5%前後です。

宮嶋
うん、そうですよね。

グローバルの本社の役割は、ビジョンの浸透と教育

長本
もっと開廃業率をあげるんだ、って色々と施策をやっているんですけれども。スウェーデンの改廃業率は3-5%なんですよ。彼ら曰く一人でやるか、大企業に入るしかない。そういう選択肢なんですね。だから主に大企業は古い会社なんです。古い会社がグローバル化を展開とM&Aをしながら革新しつづけている。

前田 なるほど。

長本
ここに何かヒントがあるんじゃないかと大学の先生方と話し手ですね。これはぜひインタビューをして北欧企業を研究しよう、ということで始まったんです。調べていくと、イケアやH&M、ボルボは割と代表的な会社で、誰が聞いてもわかる名前なんですね。一方、アトラスコプコとか、ヘガネスとか結構ニッチな会社なんですが、世界規模の会社なんです。

前田 へぇー。

長本
アトラスコプコはコンプレッサーとか建機の掘削部分で世界一ですし、ヘガネスは鉄粉加工の会社なんですけれども、鉄粉加工して自動車部品つくるとか、鉄粉及び金属粉の専門メーカーで、こういう分野で世界一なんですよ。ヘガネスの本社に行くと100人くらいしかいないんですが、全世界にブランチがいっぱいあるんですよ。

宮嶋
へえーー。

長本
要はグローバルニッチっていう言い方ですね。最近経済産業省がグローバルニッチトップっていうことを掲げて、日本の中小企業も海外で技術をもっと展開しようということを言っていますが、スウェーデンでは本当にニッチな分野なのです。

宮嶋
なるほど。

長本
ヘガネスは鉄粉加工の分野ですが、じゃあ日本企業でライバルとなる会社はどこかといえばJFEとか新日鉄なんですよ。ただ鉄粉加工といえばJFEのなかでは本当に小さな部門なんですよ。そういう会社がグローバルで展開していくんですよね。

宮嶋
なるほど。北欧企業がグローバル化する背景は国内市場が小さいということが影響しているわけですね。

長本
はい。日本には日本法人があります。ヘガネスはトップがスウェーデン人なんですけども、日本語が喋れる。彼はマーケティングから一切合財日本の市場の全てを任せられているんです。また「グローバルの本社がやることは、ビジョンの浸透と教育である」ということを言っていましてね。これはどこの会社も共通です。

前田 へぇー。

長本
ボルボもそうです。イケアもとにかくビジョン浸透が最優先。ビジョン浸透のための社内コンサルタントが全世界をずーっと巡回しているんですね。

宮嶋
それは凄い取組ですねぇ。

長本
アメリカ式で海外進出を行う際にM&Aを積極的に進めていくのと比べてみると、アングロサクソン系って割と切った貼ったというイメージありますよね。例えば会社買って役に立たない部門は、割りきって分割して再売却するみたいなところとかね。ドラスティックに変えていくところが目立ちますよね。

宮嶋
確かにそんなイメージありますよね。

長本
国内ではリクシルさんがそんなカタチでストレッチ目標掲げて、達成できないところはどんどん潰していくみたいなところで推進されていますが、社長さんが元GE出身ですよね。ああいうやり方はアングロサクソン系ですよね。どちらかといえば利益志向です。

前田 なるほどなるほど。

長本
スウェーデンの場合は、会社としての成果指標は何ですかというと、売上と利益なんですよね。売上を高めていくということを合わせて目標にしている。当たり前ですけどね。そうするとM&Aしか手法がないんですよ、多分。