ミドルマネジメントに持ってもらいたいのは、ユーモアと情熱と正しい判断力-(鼎談)島田潔医師

第3回目の「熱いぜ!ミドルマネジメント」のゲストは、診療所の概念を越えた島田潔医師(板橋区役所前診療所院長/医療法人社団平成医会理事長)。島田医師が取り組んできた「はたらく環境づくり」と「ストレスマネジメントとしてのリスク削減」。実体験からは職場づくりのヒントが満載です。

熱いぜ!ミドルマネジメントとはみどり会の冊子企画として生まれた”ミドルマネジメントへエールを送る”をテーマとして毎月開催される対談企画。対談の様子を全文テキスト起こしで掲載しています。(取材、撮影:平世将夫)
島田 潔さんのプロフィール
医師、板橋区役所前診療所院長/医療法人社団 平成医会理事長
帝京大学医学部卒業。東京大学医学部付属病院内科研修医。その後、東京都老人医療センター(現 健康長寿 医療センター)心臓血管疾患集中治療室。「自宅に医療を届ける」ことの重要性を認識し、再入院を予防する「医療部隊」を地域に展開することを目的に1996年「板橋区役所前診療所」を開設。介護保険制度の発足以降はヘルパー事業所やケアマネ事業所、訪問看護ステーション、 通所事業所などの開設運営を手掛け介護保険制度にも精通。2006年、制度化された「在宅療養支援診療所」の名称と届け出要件は島田の考案による。 厚労省の依頼で国際医療福祉大学大学院高橋泰教授と共に制度設計を手掛けたものが採用され、今日の在宅医療の普及と発展に繋がる。 地域在宅医療を手掛ける診療所として全国でも有数の規模を誇る。2013年精神科専門医が企業のメンタルヘルスを全面的にバックアップすることを目的に医療法人社団平成医会を設立。
[対談#1]「介護」と「看護」の違い。そして職場環境-(鼎談)島田潔医師
[対談#2]介護に関する選択について
[対談#3]最後に残るのは人格です
[対談#4]ダイバーシティマネジメントを実践する医療機関
[対談#5]ミドルマネジメントに持ってもらいたいのは、ユーモアと情熱と正しい判断力

ナレッジはアウトプット出来るからこそ活きる

島田 ある人がこう答えてくれました。“ゴミを減らすには、ゴミ箱の数を減らすのが一番いい”って。ぼくらみんな自分のところのゴミ箱1つもっていて、そこに捨てていたんです。それを全部集めてまわるから大変なんですよと。しかも自分のデスク横にゴミ箱を置くとサイズが小さめになる。すると溢れちゃたりもするって。
前田 なるほどなぁ~。
島田 なるほどなぁ~でしょ(笑)。それを聞いて「なるほど、ゴミ箱減らすんですか。じゃあ大きいゴミ箱3つだけにして、あとはゴミ箱廃止しましょう。」っていうふうにしたんです。ただどうしても自分の脇にゴミ箱がないと仕事の効率が落ちるという人にはマイゴミ箱を置きましょうと。でも代わりにそのゴミ箱をステーションに持って行って捨てるのは自分の仕事ですよ、ということにしようじゃないかという話もでました。『原則個人のゴミ箱はなしと決めたのに、個人で必要だというのだから捨てるのは個人だよね』なんて話です。
宮嶋 でも例外を作ると「ぼく例外です」なんてのが…。
島田 そうなんです。例外を作っちゃったら、結局また同じことが起きるじゃないかという話で堂々めぐり(笑)。なるほどそうか、じゃ一人はやめましょう。じゃあ3人で1個とかにしましょうか。どうしても欲しい場合は個別ではなく部署ごとに希望を出してもらって、その3名で使うゴミ箱は自分たち責任もって捨ててね。代わりにゴミの回収は一切行われませんよ、というふうにね。ゴミ回収の話なんですけれども、そういう人たちの意見から出たんですよ。

島田潔

前田 それ、業務改革ですよね!
島田 これぼくたちの年代のミドルマネジメント層での議論では全然結論でなかったんですよ。でもね、どうしたらいいかっていうのが、一瞬で解決しました。
前田 また目からうろこですね?。
島田 言われてみれば「あぁそうかー」って、思いつきそうなものなんですが、アイディアとはそういうものなんでしょうね。
宮嶋 うちの会社も歴史が浅い分だけナレッジは貯まっていないですよね。まだまだ体力がないのですが、将来的には、そうした知見をお持ちでアウトプットしてくれるシルバー層の方にも入ってもらいたいんですよね。
島田 うちの診療所では、シルバー層の人たちは常勤雇用ではありませんから、パートの人たちの時給とそんなに変わらないですよ。ただシルバー人材の中ではいい時給がついている方らしいんです。というのは、『シルバー人材に、こっちは仕事与えてやったんだから』ってわざと一番安い価格でやる事業者が多いらしいんですよ。
前田 足元見ますねえ…。
島田 でも、ぼくはそれは違うだろうと思うんです。聞いたら、シルバー人材だからといって掃除、守衛、警備とかしかさせてもらえていない。そりゃあその人の経験を活かしていませんから時給が低いのも仕方がないと思うかもしれない。でもうちは、その人の経験を全部出してもらって、それを活かす仕事の作り方をしているから、それと同じ時給じゃまずいですよねってことで高めになっているのかな。
宮嶋 人数合わせってことじゃなくて、スキルと経験をきちんと活かすっていう視点なんですね。

宮嶋邦彦

島田 でね、面白いですよ。ウチの診療所に来ている人たち、何で働いていると思います?ぼく最初にまずライフワークバランスの比率を聞くんですよ。「これだけ散々お仕事をなさった方が、さらにお仕事をしようっていうのは立派なことですよね。でも今までお仕事ばかりをしたために、例えば奥様と旅行にもう少し行ってみたかったか、趣味を極めたいとかありますよね。そのバランスを崩してまでもう1回働き通し、というのはぼくは望んでいません。そこで、週何日くらい働きたいですか?」って聞くんです。一般が8時間×20日間で月間160時間としたら、みなさん希望されるのは80~90時間くらい。多くても100時間くらいなんですね。
前田 ほう~。
島田 多くても週3日くらいで働くスタイルを希望されているんです。それで週3日勤務希望の人を何人か採用していくようにしているんです。で、飲み会が好きな世代ですから、“プラチナ会”って名称の会を自分たちでつくってですね(笑)飲んだりしているんですよ。であるときにちょっと飲み代の援助金を出すようにしたんですね。補助金+自分のお金と合わせて飲んでくださいよと。そこで面白いこと聞いたんですよ。「先生ね、実は働きにきているのはもう1つ意味があったんですよ」というです。昔は会社帰りに飲んでいた。それから帰っても怒られることはなかった。定年してから昔の友達たちと集まるからって出かけてって飲むと怒られるんだって。だから仕事に出かけて帰りに飲むのはいいので、その口実になるんだって。
宮嶋 (笑)理由がかわいいですね。
前田 でも先生、その方々のQOL高いですよね。
島田 うん、自分で稼いだ金で飲んでいるからそんなに言われることもないって。リタイアして稼いでもいない人もいるけれど、俺はたくさんではないけれども、ちょっと稼いでいるから奥さんからも言われにくいんだって。それ聞いて「あぁ、面白いな」って。
前田 それに気がつく先生が、もっと面白いですけどね(笑)。
島田 (笑)いえいえいえ。

島田潔

前田 それってまさにワークエンゲージメントづくりの一つじゃないですか、補助を出すってね。それを他の職員のみなさんもみてるんですよね。でもシルバーじゃなくてプラチナ会っていうんですか。ネーミングがかわいいなぁ(笑)。
宮嶋 他の方々にもいい影響はあるんですよね。
島田 いい影響もあるし、ジェネレーションギャップみたいなものもあって。両方がありますよ。

人間関係のトラブルは、言葉の摩擦から

宮嶋 例えばミドルマネジメントの人が、プラチナ会の方々にお願いするときに起きる弊害と利点ってなにかありますか。
島田 そこの部門は、新卒採用を取り消されてうちに来た男の子に入ってもらって、部門管理者にしたんですよ。で、シルバーの人たちには「育ててやってください。何も分からないけれど、3年くらいすればできるようになりますから」ってお願いをしました。完璧とは言わないですけれども今はできるようになってきましたよね。
宮嶋 へぇーなるほど。すごいですね。
島田 あとね、 人間関係のトラブルって実際にはものを頼んだときの頼み方が横柄だったとか、そういうことの積み重ねで起きるケースが多いじゃないですか。“わたしはお茶くみ、コピーとりじゃないわよ!”ってなるのはやっぱり頼み方にも原因があるんです。  前田 おっしゃる通り。
島田 「申し訳ない、ちょっとお茶入れてもらえる?」ってきちんと言えばいいのに「おい!お茶いれて、早く早く!」だとね。こういうことが医療機関も忙しいと起こりやすいんです。そこでできるだけ、お願いをする会話をなくすような仕組みを考えています。
宮嶋 会話をなくす、ですか。

宮嶋邦彦

島田 例えばコピーをとっておいて欲しいときに、誰もが常に丁寧に言えるとは限らないじゃないですか。忙しかったり、イライラしているときってどうしてもあります。 ウチの診療所には【コピーをお願いするBOX】があるんです。  宮嶋 はー。
島田 【コピーをお願いするBOX】にコピーしてもらいたいものを全部入れるようにしています。 FAXも「FAXしておいて」じゃなくて、【FAXするBOX】に全部入れておくようにしています。すると、(シルバーの人たちに限らないのですが)そこに入っているものをみて、コピーするわけです。BOXに書類が入っていると、自分で優先順位を決められるんです。自分が担当している他の仕事とのバランスを見ながらね。すると人に命令されているわけじゃなくなりますから。ストレスがでないようにつくってます。  前田 その仕組はすごいですね。
宮嶋 仕組み化がすごいですね。「ちょっとコピーとって!」と言われた時って、言われたほうは他の仕事を中断していますものね。
前田 「いますぐコピーして!」とか言われたりとかね。
島田 そういうギスギスした時期があったんですよ。ドクターが忙しいとき。例えばドクターが言っちゃうと、「頼んだよ」と言っても、横柄に聞こえてしまったりすることが多いんです。なので、こういうふうにしました。 ただ、あまりにそういうことばかりしていると、申し送りがなくなっちゃってですね、口頭の申し送りが。それでマズイことになったりします。ですからある業務については、翌日に口頭で必ず申し送りをするとかルールを決めて行っています。トラブルのほとんどは言葉のやりとりで起きますからね。 

島田潔

前田 いやぁ、企業顔負けですよ。耳が痛い会社、多いんじゃないかな。
宮嶋 お話をお伺いしていると、一般的に想像している診療所の概念を越えてますよね。企業の、それも人間工学を研究されているような開発メーカーさんとかにお話を伺うと、モノを置くが位置決まっているケースを聞きますが、島田先生の診療所は近い気がします。ロスなく、効率よく。しかし人格や人間性も担保しながら、と。そこを考えて実行される医療機関ってすごいですね。
前田 参考になる話がとても多いですよ。
宮嶋 話が尽きないんですが、そろそろ時間ということで。最後に島田先生からミドルマネジメントの方々にメッセージを頂ければと思います。
島田  ユーモアをすごく大事にしないといけないと思ってますね。ユーモアと情熱ですね。もっと正確にいうとこれだけだとまずくて。ユーモアと情熱と、正しい判断力ですね。ユーモア言っちゃいけないところで言っちゃまずいじゃないですか。あんまり情熱を出し過ぎちゃいけないところで暑苦しくやっちゃってもいけないじゃないですか。この見極め、配分ができる判断力をもちつつ、というところでしょうか。  宮嶋 バランス、好い塩梅ですね。いやぁ先生の話はいつ聞いても面白いですね。本日は長時間ありがとうございました。

熱いぜ!ミドルマネジメント-島田潔医師との鼎談に対する大條充能氏のコメント
介護問題の本質は、会社組織と家族に通じる「人柄」だという島田先生のメッセージにはとても共感するぜ。「ありがとう」と「すまないね」をすらっといえる人間性が、家族をはじめとする多くの賛同者を集め、人生を豊かにする、全くその通りだぜ!

俺は1998年に会社を創業し今年で17年目をむかえるぜ。会社が10年間生存する確率は10%と言われているぜ。2008年のリーマンショックで多くの会社がなくなり、それを乗り越えて生存した会社は確かに10%だったぜ。そのことを身をもって俺は実感したぜ。
何故俺は生存できたのか?を掘り下げた時、俺は「リーダーの人柄」という結論にたどりついたぜ。
自分だけが一人勝ちしようとか、他人の気持ちを顧みず他社を蹴落とそうとする人柄の悪いリーダーは例外なくいなくなったと振り返るぜ。よりよく生きることは、顧客・社内・協力会社の三方良しの精神にあるぜ。ありがとう、すまない、三方良し、人生を好転させる魔法の習慣だぜ。熱いぜ!