ダイバーシティマネジメントを実践する医療機関-(鼎談)島田潔医師

医療機関って実はダイバーシティマネジメントの最前線って想像つきますか?キャリアを活かすために医療機関がとったアプローチとは?。第3回目の「熱いぜ!ミドルマネジメント」のゲスト、島田潔医師をによる実体験を交えた鼎談を、おたのしみください。

熱いぜ!ミドルマネジメントとはみどり会の冊子企画として生まれた”ミドルマネジメントへエールを送る”をテーマとして毎月開催される対談企画。対談の様子を全文テキスト起こしで掲載しています。(取材、撮影:平世将夫)
島田 潔さんのプロフィール
医師、板橋区役所前診療所院長/医療法人社団 平成医会理事長
帝京大学医学部卒業。東京大学医学部付属病院内科研修医。その後、東京都老人医療センター(現 健康長寿 医療センター)心臓血管疾患集中治療室。「自宅に医療を届ける」ことの重要性を認識し、再入院を予防する「医療部隊」を地域に展開することを目的に1996年「板橋区役所前診療所」を開設。介護保険制度の発足以降はヘルパー事業所やケアマネ事業所、訪問看護ステーション、 通所事業所などの開設運営を手掛け介護保険制度にも精通。2006年、制度化された「在宅療養支援診療所」の名称と届け出要件は島田の考案による。 厚労省の依頼で国際医療福祉大学大学院高橋泰教授と共に制度設計を手掛けたものが採用され、今日の在宅医療の普及と発展に繋がる。 地域在宅医療を手掛ける診療所として全国でも有数の規模を誇る。2013年精神科専門医が企業のメンタルヘルスを全面的にバックアップすることを目的に医療法人社団平成医会を設立。

ユーモアトレーニングプログラムやりたいですね

島田 マネジメントで思いつくのにリスクマネジメントがあります。うまくいっているときはいいけれども、そうでない時につぶれてしまうという設計にしない方がいいですよね。そこを予めコントロールしないと。本当のリスクマネジメントは、ゼロになった時にもやりなおせるものだと思うんです。例えばユーモアとかがなければ「なーにいってんだこの人会社潰しておいて」ってそこで終わっちゃいますよね。「いや?会社潰しちゃったぼくが言うのもなんスけど?」みたいな感じであれば逆に話を聞いてもらえるかもしれない、笑いながら。ユーモアや愛嬌を持ち合わせていれば、自分の状況をうまく伝えることもできるじゃないですか。

前田 理想像を高尚なものにしてしまうと、当てはまらない時に救いがなくなりますよね。
宮嶋 そうそう。逆にいえばそうじゃない人のことを排除しかねないですよね。
島田 「また?、そんなに僕のことをいじめるんですか?」みたいに笑いながら言うことができれば誰かが聞いてくれる。もしくは相手がハッとして気づいてくれるんですよ。だからそういうことができる自分だといいですよね。ぼくも大学時代のころでの反省があってですね。ヨット部の部長をやっていたんですが、当時はそれなりの自信があって。みんなに「こうすればいいんだよ」ってガガガッってやっていたら、すごいユーモアのあるヤツが、ロボットの真似をし始めて「シマダシマダ、次はボクハ何をしたらいいのかな?」って。

島田潔

前田(爆笑)いや、強烈なカウンターですね。
宮嶋(爆笑)
島田 それでピンと来ましてね。“あぁ、ぼくがやっていることはそういうことなんだ”と。みんなをロボットにしちゃっているのか、と気づきましてね。彼のことをすごいなぁと思って学びましたよね。”こういう返し方をすればいいのか“って。だから社長さんや経営者やマネジメントの人も、ユーモアトレーニングをやってみたらいいかもしれない。ぼくが経営している平成医会も芸人さんを招いたりしましたしね。

そういうユーモアトレーニングプログラムをやりたいな、と考えているんです。最初にやるとびっくりしちゃうけど。だけどやりたいから、そういう人たちには声かけているんですよ。この技術を身につけたらすごいですよね。言えない相手に言える。それでストレスから逃げれるじゃないですか。これってコミュニケーションスキルですよね。
前田 いや、それめちゃめちゃ面白い!

個性の集合体が組織文化

島田 うちの親父が言っていたんですよ。業績もいいし立派な会社こそ、役員のうち一人はいわゆる宴会部長を必ず一枠入れたらどうだろうか、と。会社を法”人格”と考えるなら役員の様々な個性が合わさって1つの人格、法人格ができあがりますよね。財務もできる、営業もできる、いろんなスキルと個性が必要なんです。スキル、能力だけで査定やったら、その会社はつぶれちゃうって。窮屈でたまらないだろうってね。ぼくが大学の頃ですかね、その話を聞いたのは。面白いこと言うなぁ、なるほどなぁ、と感じた記憶があります。

宮嶋 いやぁ、毎回毎回目からうろこが落ちるお話ばかりですね。
宮嶋邦彦

前田 先生のキュートなところ見てるもんね(笑)
宮嶋 組織の人格を考えるなら画一的よりも多面的である方が良さそうですよね。組織がそのことを許容するのであればマネジメントサイドも部下に対して、一面的なマネジメントをするのではなく、長所を伸ばす、チーム全体を人格と捉えて、色んな表情を引き出すことに視座を変化させてもいいのかもしれないですね。
島田 そうですね、だから“あぁいう人もいて、いいんじゃないの“、とかいう話もありなんですよ。
前田 ちなみに診療所の場合、ミドルマネジメントの方々のご苦労は何かありますか?

ダイバーシティになるしか選択肢がないのです

島田 医療機関は殆どが中途採用で入ってきた人の集団です。有名な総合病院もほぼ中途採用です。ここが他の組織と大きく違うところですね。多くの企業が新卒採用を行いますよね。少なくとも、いつかは行いたいと考えている理由のひとつに、入社時点から自分たちの考えとか進めかた、文化にきれいに染めあげたい。つまり他所で学んだ過去のやり方を持ち込まれてもね、と考えているからですよね。
前田 多くはそうですね。
島田 医療機関は、ほぼ中途採用ですから色んな人たちがいるんです。一方、医療機関であるがゆえにやりやすいと感じるところもあります。 中途採用で応募されてくる人の一部は、”医療業界”って言葉からイメージすると、人の役に立つとか立ちたいとか、尊敬を集められるとか。あと勤めただけで信用されそうなところとかね。動機がそういう一定の価値観で共通点がある場合にはマネジメントが楽な面もあるんです。 例えば町工場の社員が全部中途採用です、っていう会社の方々よりぼくは楽していると思う。

島田潔

前田 なるほどなぁ~。職種、職場にもとめる価値観の共通コンセンサスがとれているわけですか。
島田 普通の医療機関は専門経験のある人を中途採用しているんだけど、うちは現場で患者さんの前にたって医療行為をやるのは法律があるから。もちろん医療・看護資格者ですけれども、その後ろでサポートを行ってもらう方々には色んな人に入ってもらっているんです。医療事務はどうなんでしょう?って質問がありますけれど、医療事務って国家資格じゃないんですよ。いまならユーキャンでも資格取得できちゃうんですよ。通信教育で勉強しました、でも本当に勉強してなかったとしても、3ヵ月経ったら勉強したってことになりますよね。
宮嶋 へぇー、能力担保ではないんですね。
島田 厳密に言えば違うんです。ただぼくら医療機関の人間としては、一から保険証の区分の見方とかを現場で教えるのは厳しい。だから”座学で学んできているんだな”というだけでも本当に楽だから入ってもらっているんです。だから最初の書類ってのはそれぐらいしかみてないんです。あとはお人柄とかは大切にしますね。経験だけでいうなら全然異業界出身の方もいますよ。
前田 シニア世代の方も積極的に採用されていますよね。
宮嶋 ちなみにシニア世代っていうのはお幾つくらいですか。
島田 定年退職後で65歳から70歳の間くらいが主力で現在10名ちょっといらっしゃいます。この方たちは本当にありがたい存在ですよね。区のシルバー人材派遣に依頼して来てもらっていますから正規雇用職員ではありませんが、ご本人たちは直接雇用の感覚でやってくれているんです。うちでは新卒採用でよくあるような研修プログラムを持っていません。でもこの方々は(ご出身企業はバラバラですけれど)日本企業でそうした研修プログラムだとか教育形態のなかで勤められてきた方ですので、そうした方々が10名いるってすごく貴重なことだと思っているんです。

前田 知識とスキルと経験がキャリアの源泉ですから、すごいナレッジをお持ちですよね。
島田 そうなんです。そこの部署は議論が高度ですもんね。
前田 またそれを島田先生が吸収する、耳を傾ける姿勢をお持ちですから組織づくりになっていくんですよね。おかげでミドルマネジメントの人たちも育っていくという仕組みができているのを見ていて、すごいなっていつも思うんです。まさにダイバーシティーマネジメントですよね。多様性マネジメントをしていらっしゃるから、そういうところは読者にすごく響くんじゃないかと想像しています。
宮嶋 自分が新人の時にミドルマネジメント層だった人が、定年退職をされた後に、再雇用制度を利用して自分の部署に来た。でも“どうやって扱えばいいんだろう”って考えるケースって結構あるんじゃないかなと思うんです。製造業や歴史の長い会社だと特に。ミドルマネジメント層の方々は島田先生と同世代ですが、人生の先輩と接するときに、どういうことを注意されているか、もしくはどういうことを吸収できたか、先生のご経験を教えて頂けるとありがたいのですが。

宮嶋邦彦

島田 心がけているのは仕事ですから、自分が業務上こういう課題があって、このようにやってほしいという前提があります。そのためのすすめ方、どういう方法がいいのかということについては明確に示します。あとは、みなさん色々な経験を各社で積んでこられたのですし、事務経験なども豊富でしょうから、みなさんで今までの経験を持ち寄って、合意を取りながら進めてくださいっていうね、基本はこれだけです。
宮嶋 方針を明確にするんですね。
島田 話が脱線したとか、ちょっとおかしいなと感じた時には調整役をやります。とにかくやってほしいことはその1点です。やり方については考えてくださいとお願いします。だってみなさん経験者ですから。あとはうちのような労働集約的な医療機関の場合には、20年前の過去のやり方がまだまだ通用するわけですよ。IT化されているところとは違うところをやろうっていうわけだから。
宮嶋 おお、なるほど。
島田 こないだね、ハッとしてびっくりした経験があるんです。というのもゴミの問題がありまして。あるフロアでゴミの回収にすごい時間がかかってしまった、30?40分かかってしまったという話なんです。それはタイムロスがあるから、じゃあ1日に2回収集するかとか、各部署でゴミを捨てることにした方がいいんじゃないかとかですね。実に様々な案がでてきまして。ぼくには何が一番効率的なのかは判断がつきませんので「そうだ、みなさんが勤めていた会社で、同じような課題はなかったですか」と聞いたんですね。


[対談#5]ミドルマネジメントに持ってもらいたいのは、ユーモアと情熱と正しい判断力 へ続く