[対談]冷静と情熱のバランス―[古野俊幸♯2]

熱いぜ!ミドルマネジメント対談企画。第2回目のゲストに人事界隈ではご存じの方も多いFFS理論をベースとした最適組織編成(チームビルディング)を提供する株式会社ヒューマンロジック研究所の代表取締役 古野俊幸氏をお迎えいたしました。対談Vol.02では情熱と冷静のバランス」を軸に「想い」を実現するためにロジックやデータを集め仮説を立てて実行する前に自分を知らなきゃいけないよ、という話です。組織改革をめざす人事部と経営者の方必読の回をおたのしみください。

熱いぜ!ミドルマネジメントとはみどり会の冊子企画として生まれた”ミドルマネジメントへエールを送る”をテーマとして毎月開催される対談企画。対談の様子を全文テキスト起こしで掲載しています。(取材、撮影:平世将夫)
古野俊幸さんのプロフィール
株式会社ヒューマンロジック研究所代表取締役
関西大学経済学部卒。新聞社、出版・教育会社を経て、FFS理論を活用した最適組織支援のコンサルティング会社・CDIヒューマンロジックを1994年に設立。組織・人材活性コンサルティング業務に従事。現在に至る。これまで500社以上の組織・人材の活性化支援を実施してきた日本国内におけるチームビルディングの第一人者。組織人事監査協会理事、人材育成学会会員、NPOプロカウンセリング協会理事、筑波大学アメリカンフットボール部組織・メンタルコーチも務める。
主な著作:「組織潜在力」(プレジデント社)、「入門チーム・ビルディング」(PHPビジネス新書)、「適正配置と組織の最適編成マニュアル」(アーバンプロデュース刊)、「入門チームマネジメント」(PHP研究所)、「セルフコーチング」(PHP研究所)、「組織を変える!社員を変える!組織が変わる!」(中経出版)(ともに共著)など

理不尽さを乗り越えるための「想い」

宮嶋
たしかに慣れていないですね。褒めるという話で言うと、その逆に不条理を不条理として受け入れる訓練ができていないように感じるときがあります。

古野
今の若手層は特にそうした傾向があるように感じますね。

宮嶋
相手のお客様の機嫌がいいときに提案するのと、悪いときに提案をするのでは同じ提案内容でも反応も変わってきます。報告をするにしても上司の機嫌がいいとき、悪いときがありますよね。世渡り話みたいですが、現実的にはそういう場面って多いと思うんです。理不尽さを許容できない、訓練されてこなかった世代の人もこの現実にぶつかると思います。
 
例えばFFS理論を活用した手法で“こういう風にうまくいくよ”とか“考え方を変えてみよう”といったヒントめいたものはありますか?。

古野
ありますよ。実際にそうした研修もやっています。たとえば宮嶋さんは弁別性因子が高いですよね。弁別性の特長は、本当は合理的にいきたい、だから不合理は嫌なんです。不合理は嫌だ、理不尽は嫌だということを突き詰めていくとごく狭い世界の中で淡々と職務を遂行するスペシャリティーを鍛えていくような仕事のやり方にいきつきます。
 
そういうタイプの人は専門家になればいいのですけど、組織のミドルマネジメントはその選択はできない方が多いです。社会にでてきて早々に理不尽さを体験して。でも「いま君が体験している理不尽さをもっと高みからみたら、それにはこういう意味があるんだよ」とか言われてきたりですね。

Aの視野からみれば理不尽だけれど、Bの視野でみると合理性があるよね、と複眼思考で考えることができる人だからこそ、いまのポジションで仕事ができているし、結果的に組織では重宝されていると思うんです。それを擬似体験するプログラムで「修羅場プロジェクト」っていうのがあります。
 
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宮嶋
へぇー。「修羅場プロジェクト」ですか。どういったプログラムなのですか。

古野
心理的修羅場の中に入ってもらうんです。まさに理不尽の極みです。「理と情の相剋」とよく言うように理詰めで考えるんだけど、ある部分には想いがある。「どっちが重要ですか」という二者択一の質問をよく受けますが、けっきょくは両方とも重要なんですね。でも優先順位があるんです。

経営するとか組織を率いる立場になった場合は「想い」の方が強くないと人はついてきません。理詰めだけで言ったら理不尽さには勝てません。理不尽さを乗り越えるのは「想い」なんです。かといって「想い」だけでも成功しないんですよね。「想い」を実現するために、できる限りのロジックやデータを集める。データをもとに仮説を立てて実行する。この繰り返しができた人はいいマネージャーになれるし、いい経営者の卵になりますよね。

宮嶋
なるほど。

古野
本を先日出版したんです(注:本当のリーダーはどこにいる?:ダイヤモンド社/2014年7月)。そのなかで書いたように「本質をつくから煙たがられる」とか「理想が高いから文句を言う」という話はまさにそこなんです。

理不尽だなぁと思っても「おっしゃる通りですね」って言ってかわしていけば、葛藤もないけれど伸びもないじゃないですか。こじんまりと丸く収まってしまって。ミドルマネジメントっていうのは昔でいうと中間管理職ですよね。このポジションの人たちこそ「それは理不尽だ」と戦わない限り自分たちの想いは実現しません。逆説でいうなら求めるレベルが高いからこそ文句になるんです。「ホントにそんなんでいいんですか?」と疑問が湧くわけです。

本当のリーダーはどこにいる?—優秀なだけで社長にしていいのですか??2014/7/4出版/ 著:ヒューマンサイエンス研究会

古野
じゃあそこに至る想いとか、トリガーポイントになっているの想いは何なのかといえば「世の中をよくしたい」とか「この会社をよくしたい」とか。「この会社が好きだ」「この仲間が好きだ」っていう感情なんです。ロジックじゃなくて想いの方が勝っているんですよね。ただ単なる想いだけでも実現はしませんから、きちんと説得力だとか周囲を巻き込む力が必要です。それはロジックですよね。「ホット・ハート、クール・ブレイン」って表現しているんですよ。

宮嶋
お、いいですね!

情熱と冷静のバランス

古野
熱い想い。だけれどクール・ブレインで冷静な頭脳を働かそう、と。これがホット・ハートがなくてですね、クール・ブレインばかりになると「もう今日帰ります」と帰っちゃったり。「飲みに行きません」という発言になっていきます。いまはそういう人が増えてきている。

宮嶋
後者が強い人が、若い人に多いってことですね

古野
そんな印象ですね。でも、それは今の大学や学校教育のありかたになっているでしょ?濃密な関係、ぶつかり合う関係を極力閉ざすとか。例えば通信簿なんかもそうですし、ちょっと話題になった小学校の運動会で順位はつけないとか。お遊戯でも主役の白雪姫が何十人もいるとかね。どう考えてもおかしいじゃないですか。理不尽ですよ。白雪姫の横には馬の役もいるんです。木の人もいるんです。

宮嶋
なるほど。教育に関してちょっと脱線するんですけれど。以前何だったか本で読んだ記憶があるのですが、20年ほど前は、“ぼく勉強できなくたっていいじゃん”っていう層はほとんどいなかったと。しかし、近年“勉強できなくて何が悪いの?”って主張する層がすごい増えているらしいんですね。要はクール・ブレインですらなくなってきている子たちが増えつつあるんじゃないか、という危惧なのです。

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古野
(笑)なるほど。

宮嶋
もしかしたら勉強とか努力をしない、世の中変えてこうっていうという熱意がないというのは、今後数10年後に日本が直面するかもしれない課題に結びつくかもしれないなと思う一方で、社会的課題解決に起業家として取り組もうという人や組織もふえてきつつあるという記事も目にします。いまの若い子、そういうひとまとめにしたカテゴライズ自体がよくないのかもしれませんが、クール・ブレインながらも実はハートも熱い。だけどそのことを決して表面に出さないって人たちも多いってことなんでしょうかね。

古野
何かダサいんでしょ。熱いヤツが。ゼロインの大條さんじゃないですけど(笑)若い人はそう感じるんじゃないでしょうかね。前言われましたよ。“そんな熱くならないでください”って。冷静に若いメンバーに(笑)

宮嶋
スクールウォーズは観ても共感しないんですねぇ。

古野
しないんじゃないですか。

「己を知る」ということ

宮嶋
考えを整理するために、いいキーワードを頂いたなと感じてます。今のミドルマネジメント層、私と同世代は大学入学時がバブル経済まっただ中なんですよ。卒業した瞬間にバブル経済は終了して、反動で思い切り悪くなりました。社会にでるころには就職先がなくなってたんですよ。採用が停止したり会社そのものが消滅しはじめた時期です。
 
ところが先輩たちは「え、そんな会社入れたんですか?」「入社式のとき熱海で宴会?」みたいな状態でした。

高度経済成長期のピークが終わり、価値観が一気に転換する時代に社会にでたんだなぁと思うんですね。そして実はまだ心の奥の奥では混乱してるんじゃないかっていうのが正直なところです。さっきおっしゃっていたやる気があって突き抜ける人はすごいいい、と思う反面、実際には大多数がまだ突き抜けきれていなくて、くすぶっている気がするんです。

古野
くすぶっているとか、モラトリアムとか、まだ決め切れていないとか。

宮嶋
ぼくも先日FFS理論の個性診断テストを受けて、やっと腹に落ちたところがあります。みんななんとなく“自分ってこうなんだな”と想像していると思うんですよ、いわゆる自分が思う自分です。たとえば若い人と比べて旧世代だなとか、ちょっと熱くなりがちだとか。

で、FFS理論の個性診断の結果をみて、ストレスを自分がうけた時の「ディスストレス状態」に反応が切り替わった時のの項目をみたとき、もしかしたら今のミドルマネジメント層が必要としているのは「己を知る」ってことなんじゃないかと浮かんだんです。

古野
その通りですよ。みんな己を知らな過ぎるんです。己を知るためには自己対峙をする必要があるんですね。でも自己対峙をする前に、自分って何者なんだっていうことをひしひしと感じる瞬間がプロセスとして必要なんです。いまはその瞬間を体験することが、すごく減ってきているのではないでしょうか。いい人というぬいぐるみをかぶっているんです。

宮嶋
なるほど!

古野
みんな、いい人だと思われたい気持ちが強いんですよね。いい人ではないなァ、と評価されるのは嫌なので、結局踏み込まないとか、関わらないとかを選択することになる。そうすると希薄になりますよね人間関係って。

宮嶋
ぼくのちょっと上の先輩から感じるのバブル世代、新人類っていわれた世代ですが、人間関係濃密で楽しいこと、興味があることに対して徹底的に追求する。“それ面白いからやってみようよ”とか、“いいんじゃない”と肯定からはいっていく雰囲気や文化があったような気がします。これがぼくたち世代になると二極化してきて。どっちがいい悪いではなくて、人間関係が希薄になりはじめる最初の世代なんでしょうね。