[対談]ミドルマネジメントの役割と現実―[古野俊幸♯1]

熱いぜ!ミドルマネジメント対談企画。第2回目のゲストに人事界隈ではご存じの方も多いFFS理論をベースとした最適組織編成(チームビルディング)を提供する株式会社ヒューマンロジック研究所の代表取締役 古野俊幸氏をお迎えいたしました。”人材タイプによるマネジメントの違いについてをテーマに組織人事戦略の捉え方、取り組み方について事例を交えた対談。企業経営者、人事部門の方だけではなくチームを率いるマネジメント層の方にお届けいたします。

熱いぜ!ミドルマネジメントとはみどり会の冊子企画として生まれた”ミドルマネジメントへエールを送る”をテーマとして毎月開催される対談企画。対談の様子を全文テキスト起こしで掲載しています。(取材、撮影:平世将夫)
古野俊幸さんのプロフィール
株式会社ヒューマンロジック研究所代表取締役
関西大学経済学部卒。新聞社、出版・教育会社を経て、FFS理論を活用した最適組織支援のコンサルティング会社・CDIヒューマンロジックを1994年に設立。組織・人材活性コンサルティング業務に従事。現在に至る。これまで500社以上の組織・人材の活性化支援を実施してきた日本国内におけるチームビルディングの第一人者。組織人事監査協会理事、人材育成学会会員、NPOプロカウンセリング協会理事、筑波大学アメリカンフットボール部組織・メンタルコーチも務める。
主な著作:「組織潜在力」(プレジデント社)、「入門チーム・ビルディング」(PHPビジネス新書)、「適正配置と組織の最適編成マニュアル」(アーバンプロデュース刊)、「入門チームマネジメント」(PHP研究所)、「セルフコーチング」(PHP研究所)、「組織を変える!社員を変える!組織が変わる!」(中経出版)(ともに共著)など

ミドルマネジメントの役割と現実

宮嶋
この対談企画の大きなテーマは“ミドルマネジメントへの応援”となっていまして。前回は株式会社ゼロインの大條充能氏と、ミドルマネジメントは現場のマネジメントとどう向きあえばいいのか、という姿勢と視座について、温度がひしひしと伝わるような話になりました。

宮嶋
今回は視点を変えまして「組織・チームの活性化支援」をおこなっているヒューマンロジック研究所さまならではの「ミドルマネジメントに関して、どういうご相談が多いのか」。そして悩みの解決の糸口などを教えていただけたらと考えております。

古野
まずいまミドルマネジメントはあまりにも弱過ぎるというのが実体ですよね。ミドルマネジメント層に関する相談が多い業種は大手メーカーです。

メーカーの特徴をあげますと、いままで“なにごとも決めてくることがなかった”、もしくは“意思決定しなくてよかった”ひとたち。そのひと達がラインにのってエスカレーター式にポジションがあがってきている。このクラスがちょうどミドルマネジメント世代前後です。場合によってはすでに然るべきポジションに就かれている方もいます。

IMG_0875

宮嶋
団塊世代ジュニアですね。採用人数も多くて、比較的売り手市場だった時代の方々ですね。

古野
ウチの会社が関わっています某社様の例をあげますと、本部長クラスと部長クラスと課長クラスの3階層と研修で関わるケースがあります。だいたい1泊2日の研修を開催するのですが、本部長クラスの方々は本当に楽しそうに研修に取り組まれます。特長は3つありまして、ひとつは姿勢が前向きであるということ、2つ目は面白がるということ。そして3つ目が真剣に考える、ということです。例えば泊まり込みの研修っていうのは、ご想像どおり夜はだいたい飲み会になります。ずっと自分たちの仕事のことや、仕事を通じて夢を延々と語り合っています。本部長クラスってことは、やりたいと思ったら自分たちで決裁できる人たちです。ただ年齢に幅は結構あるのです。

若い人でいうと45,6歳くらいから本部長になっているケースもあります。ワンランク下の階層になる部長職。こことは年齢的には重なることが多いんです。50半ばで部長の人もいるし、40半ばでも本部長の人もいる。だいたい50歳前後で本部長と部長っていうのは重なっています。じゃあ何か違いがあるのか?というと、年齢が若いほど、自分がやりたいことが明確になっています。そしていい意味で(語弊があるかもしれないが)仕事で遊べている印象を持っています。

宮嶋
仕事そのものを楽しめているのですね。

古野
部長職の人たちの特長をあげると、ややコンサバだということがありますよね。組織っていうのは、その下にいる人たちの価値観の集合体という側面もありますのでコンサバになっていくのも当然です。

宮嶋
といいますと。

古野
上を突き上げる、自分がこんなことやりたいからやらしてください!という風に突き上げていくエネルギーがある人たちが出現しますよね。その方たちの選択は3つなんです。1つ目はいい意味で抜擢される。2つ目はダメだということで見切って出ていく。3つ目は逆に去勢されてしまって“もう言って仕方がないから”と諦めてしまって擬態、おとなしくしてる。その他にいるのは…そもそもおとなしい人ですね。

だから組織に残っている人たちの構成比率を想定するなら、擬態もしくは元々おとなしい人がマジョリティーになっているんです。とすれば、まぁ・・・戦いませんよね。戦う人たちはレアケースで抜擢されて上にいってるか、外にでちゃう。それが1社だけではないんです。こういった現象がたとえば自動車会社でも精密機器会社でも似たようなカタチで・・・。

宮嶋
メーカーというくくりでみると、そういう現象が起きていると?

宮嶋邦彦

古野
起きてますね。

宮嶋
そのケースは例えば外資系企業と内資系企業といった側面から比較すると差がありますか?

自己評価と相対評価の差

古野
あります。外資系企業は、年功序列的的要素がまずすくないですよね。宮嶋さん、言葉の定義の話になりますがマネジメントクラス=マネージャーという職位という認識で話していると思いますが、じゃあミドルマネジメント層という括りは一般的な役職名でいうと『課長職』くらいのレイヤーを想定されていますよね?

宮嶋
はい。

古野
課長クラスを外資系企業の組織でさがしてみると半分くらいの方はキャリア入社組じゃないですか、転職経験がある。転職経験がある人たちっていうのは、市場価値を知っています。磨かれていない人はいい転職はできませんよね。そして課長職で入ったとしても、次を狙います。そうじゃないと次に転職する場合、A社に課長待遇で入社したのに、次に転職するときに課長のままだと、次の選択肢はなくなりませんか。

ですから極端な表現をつかうと勝負を賭けていきますよね、仕事に。もちろん組織からはそのことを期待されています。無難な仕事ぶりなんて期待していませんよ。

宮嶋
成果を出すことを期待するからマネジメント層を中途採用するわけですしね。

古野
課長で入った会社で部長にポジションアップがされていれば、別の会社にジョブホップもできますけれど、課長で入って3年くらい課長のままでステイとなると市場価値としては下がりますよね。この辺を知っている人、評価は相対的に決まるものだということを理解しているひと達は“自分の評価は市場にさらされている”というマインド、意識は高いですよね。

反面、内資系企業でプロパー入社で40歳前後まで来た人たちは「あれ?ぼくたちまだ課長にならないね」なんて愚痴っているようなのが現実かなぁ。この意識の差って結構ありますよ。

宮嶋
ちょうどみどり会(※この対談の企画元)の冊子を手にとっている読者層って、ほぼ内資系企業の方なんです。先ほどのお話でいえば燻ぶっている人がすごく多いんじゃないかと想像できますね。
いまの若い30代~20代の人たち。私が銀行にいたときの同期や自分自身も「ちょっとそうだな」と感じるのですが、ミドルマネジメント層の下世代はバブル経済崩壊のアオリを受けて入社してきていないんですよね。あっても人数がものすごく少ない。それから10年後に急に新卒採用が再開されておそらくコミュニケーションロスがすごい生じているなと考えています。
 

日頃から褒めることを習慣化しないとむずかしい

宮嶋
そこで先日FFS理論による個性診断を自分がうけてみて「あ、これは非常に有効だな」と感じたんですね。

宮嶋
それはコミュニケーションを行うときの前提の話になるんです。私の事務所(注:宮嶋社会保険労務士事務所)の話をしますと、40代の固まりと30代の固まりができています。マネジメント手法も40代から38,39歳くらいの方に対してと、28から30くらいの方たちへのやり方で正直悩んでいるんですね。

古野
うちの社内でも全く同じ現象が起こっています。ぼくの下に配属された途端に「なんで考えないの?」とか、「自らやろうよ」とか。「“はい”といいながらやってないよね、それ」とか言われはじめます。

宮嶋
それ、ちょうどぼくが今日の午前中に社内で言った言葉です(笑)

古野
(笑)

宮嶋
で、FFS理論の個性診断がよくできてるなぁと感じたという話につながるんですが、まず今のミドルマネジメント層は上の世代から何かと言われてきた最後の世代なのかなと思うんですね。ミドルマネジメント層の下世代は、そのあたりがぜんぜん違う環境なんです。狭間の世代はどちらかといえばベンチャー企業志向と、スタートアップ志向の方がいます。独立、起業と2000年過ぎのちょうどITバブルの時に社会にでた人たちですよね。

古野
いまちょうど37、38歳くらいですかね

宮嶋
そうですね。さらに80年代生まれになると、変化があるかなと。ちょうどその世代のひと達にぼくが会うとですね(笑)このFFS理論でいうところの「ディスストレス状態」が全部でちゃうんですね。

古野
宮嶋さんは弁別性の因子が高いから、ディストレス状態になると機械的になっちゃうってこと?(笑)

宮嶋
ええ(苦笑)「はいはい」「だから何?」とかついつい言ってしまいます。弁別性のこう機会的な部分がですね・・・。「やるっていったじゃない?」とか「これ前提条件じゃないの?」「それって決めたんじゃなかったっけ?」という発言がでまくりでして。きっとそれってミドルマネジメントの人たちが感じているストレスも同じなんじゃないかと思うんです。

(自分にとっての)異文化がやってきました。上司は「うまくやれよ」と。「パワハラには気をつけろよ」「上手に褒めて伸ばせ」とリクエストはたくさん。でも褒めたくても褒める場所がなかったりとか(笑)そういうストレスを感じていると思うんですよ。

古野
褒めたくても褒めるところがない(笑)。

宮嶋
褒めることをみつけるというのは難しいですよね?

古野
褒めるところをみつけるのは難しいですよ。ちょうど先日某大手企業の部課長研修がありました。そこでも事前課題で”メンバーの長所を書いてください。そのメンバーの長所をさらに伸ばすために、あなたはどのように関わってますか“という設問に対する回答を書いてもらうのですが「あれ?短所なら書けるのにな・・・」と半数くらいの方々が言いますね。

これは日頃から長所を見るとか、褒めるとかいうのを習慣化しておかないと難しいですよね。そもそも慣れていないんです。