[対談] ― ダイバーシティとは理解すること ― 大條充能氏#2]

熱いぜ!ミドルマネジメント対談企画。第1回目めのゲストは組織活性化支援を行っている株式会社ゼロイン代表取締役会長兼CEOの大條充能氏をお招きしました。書き起こしVol.2では「理解すること。受け容れること」についてをテーマに話が進んでいきます。対談第2回目をおたのしみください。 

熱いぜ!ミドルマネジメントとはみどり会の冊子企画として生まれた”ミドルマネジメントへエールを送る”をテーマとして毎月開催される対談企画。こちらでは対談の様子を全文テキスト起こしで掲載しています。(取材、撮影:平世将夫)
大條充能さんのプロフィール
株式会社ゼロイン代表取締役会長兼CEO 
1984年リクルート入社。総務部にて社員向け全社イベント企画を担当。リクルートのお祭り男として稀有の才能を発揮し注目を集める。91年、リクルート社内報『かもめ』で人生相談コラムを開始。リクルートナンバーワン有名人の座を不動のものとする。1999年、企業の節目に社員総会などのコミュニケーション施策によってインナーブランディングをプロデュースする会社、株式会社ゼロインを設立、代表取締役社長に就任。著書「熱いぜ!!!悩まない人生」「食いしばるために、奥歯はあるんだぜ!」「まだお前は始まったばかりだぜ!」、ブログ「熱いぜ!」等。
[対談Vol.1]熱いぜ!ミドルマネジメント
[対談Vol.2]ダイバーシティとは理解すること
[対談Vol.3]風通しの良い職場環境
[対談Vol.4]コミュニケーションの変化で組織活性化を

宮嶋
単一の価値観じゃないですよね。例えば「男だからこうだろ!」という見方はできないということですね。

大條
そうですね。昔は男女の区別、つまり属性で価値観は違うものだという前提が採用業務などでは多かったと思います。でも、現在わたしが一般職の面接に臨むと必ずしも、一般職は女性だけが応募してくるのではなくて、男性の応募者も結構多いのです。ですから、男性でも働き方というのは、過重に頑張りたいと思っていない人も増えている。そのことを「俺らの時代は・・・」なんて決めつけちゃだめなんですよ(笑)もうそんな決めつけの時代じゃないんです。

宮嶋
人は自分の価値観を肯定するように、相手の価値観もきちんと受け入れて。そこがスタートですよね。

大條
自分の生活圏とか大好きな友だちとかを大事にする。そういう価値観がしっかりとあるわけですから、そういう人たちの夢を実現してあげるマネジメントと、そういう働き方を受け容れる職場を用意して、ステップアップ感がある刻みを用意していく必要があるんです。仕事もそんなに大きな高望みをしない代わりに、ちょっとずつ階段をあがっていくということをね。裾野が広ければ広いほど、色々な多様な人材を企業が抱えて活用できるということになるんじゃないでしょうか
 
宮嶋
世代的にはヤンキー1.0が今ミドルマネジメントという時代ですよね。わたしは実はチーマー世代に属するんです。さきほどの話で言うならヤンキー2.0。30代後半から40代後半。暴走族よりもちょっとかっこよくという(笑)

大條
ヤンキー1.0は木更津キャッツアイ的な世界ですよね。長い学ランとリーゼント。チーマーになってくるともう少しスタイリッシュでオシャレなイメージがあります。

宮嶋邦彦

宮嶋
そうすると、ヤンキー1.0が経営層に入ってきて(笑)ミドルマネジメントの40代がヤンキー2.0にきて、その下の新入社員たちがヤンキー3.0と。

大條
そういう感じの世代構成かもしれないですねぇ(笑)。それが全てじゃないけど、(自分の世代との違いが)分かりやすくはなりますよね。

宮嶋
1.0と2.0はおそらく相容れる価値観があるような印象ですが、2.0と3.0の間に大きな断層があるような気がしませんか。

大條
1.0と2.0でいうと、1.0のキーワードは「ハングリー」だったんですよね。わたし自身のことで恐縮なのですが、わたしはリクルート社に昭和59年に高卒で入社しました。当時の社長だった江副 浩正は「地方・貧乏・野望」というのをキーワードとして、地方大学の学生も積極的に採用していたんです。もちろん東京六大学も採用してミックスするわけです。つまり学歴差別がないという視点ですね。そんな中で、地方在住で様々な事情で大学に進学できないような人間も対象として「リクルートは優秀な人間を採るんだ」と号令をかけて短大卒や高校卒を採用していたのです。
 
宮嶋
はい。

大條
わたしの同期は約400名でした。社会人デビューして今年が30周年というので11月に同窓会が開催されますがその当時の人数分布をみるとですね、高卒男子が19名、大卒が300名くらいいます。短卒・高卒で100名、そのうちの高卒男子は19名。パッと見ても高卒男子がリクルートの採用の網にひっかかるっていうのは結構難易度が高かったんだなぁと思えるのですが、そういう江副社長の、当時のリクルートの採用方針「地方・貧乏・野望」にひっかかったわたしは大きくその後の人生が変わっているのは事実なんですよね。あのまま弘前大学とかに行っていたら、絶対リクルートに入れなかったと思いますヨ。

宮嶋
採用活動にはかなり力を入れている会社だという印象がありますね。

大條
当時のリクルートの採用の前提には「貧乏」「ハングリー」というのがありました。採用コンセプトに「地方・貧乏・野望」という矢沢永吉的なヤンキー1.0でもう“Powerのあるやつを採ってどんどん会社を伸ばしていこう”というのが見え隠れしていたんですよ。これが少し時代が動いてヤンキー2.0の世代になってくると、微妙にハングリーという感じじゃないんです。ある程度満たされた生活や環境の中での「自分らしさを大切にしたい」みたいなところに変化していくのです。バックボーンは1.0と2.0で少し違いますね。

大條充能

宮嶋
ヤンキー1.0は矢沢永吉さんに象徴されているという例えをされていましたが、ヤンキー2.0というのはもしかして尾崎豊さんに象徴される時代なのですかね。確か尾崎豊さんはご家庭もある程度ご裕福で、ご自身も青山学院高等部でしたよね。

大條
下から青山学院ですね。まさにチーマーですよね。現在のマイルドヤンキーの憧れは、EXILEらしいですね。EXILEって歌を聞くと、「仲間」や「友だち」に対する愛情を歌っていて、マイルドヤンキーにとっての憧れの世界観はEXILEみたいな世界観、友だちを大事に。この「地元愛」や「友だち愛」というのはものすごく強いんですよね。

宮嶋
ヤンキー2.0は世に対してちょっと斜に構えていて、満たされているんだけど、本当に満たされているのか、みたいな感じですよね。あと、湘南乃風も「仲間」「仲間」なんです。全部。

大條
彼らもマイルドヤンキーに向けたメッセージ性が強い印象を受けますよね。すごく支持率が高い。イオンもそこをターゲットにしているんじゃないでしょうか。マーケティングでいくとマイルドヤンキーが一番若者で消費意欲が高い層。喫煙率も高くてパチンコにも行く、元気がないと言われている若者層のなかで一番消費しているセグメントじゃないですかね。彼らが支持すると音楽も売れる。だから、そこに向けてメッセージをしたんじゃないですかね。

宮嶋
組織のマネジメント側も同じですね。

大條
まったく同じです。彼らをどう活かすか。彼らを活かすことによって組織にどういう変化が起きるのか、ということをちゃんと考えて器を用意していくいうことじゃないですかね。

宮嶋
わたしの会社に年齢が28、29歳くらいの方がいます。やはり地元のバイトの先輩とずっと仲がいいらしいんです。

大條
絆があるんですよ。「絆」もマイルドヤンキーのキーワードです。
 
宮嶋
だんだん健康人事的視点じゃなくなってきたのですが(笑)

大條
でもメッセージとしては切り口として面白いでしょ。ヤンキーで世代を切ってみるというね。ヤンキーというのはいつの時代でも象徴的な人たちじゃないですか。象徴的な人たちとどう共存していくのかを考えていくっていうのは、1つ行き詰まった課題を打開するヒントになると思いますよ。「ダイバーシティー」の基本をマイルドヤンキーの視点から観ていく、というのはなかなかやらないですよね。
 
宮嶋
面白いですねぇ。ところで少し話が脱線するのですが、例えば政治家。地方出身で地方選出の議員の方と話をしていると「なるほどな」と思うところもありますが、現実的には政治(※国政)をする方々の大半は都市部にお住まいですよね。そういう人たちがメッセージを発しても届かなくなってきているのかな、と感じるときもあるんです。大條さんのご実家付近は、やはりヤンキー3.0みたいな雰囲気ですか?

大條
ですね。とにかくイオンが賑わっていますヨ。本を読むと彼らは、イオンは夢の国と表現しているのですね。あそこにいけばとりあえず何でもあると。でも、夢の国ってもっとたくさんあるよね?ハワイもっといいよ?とかもっといろんな場所が世界中に存在してはいるのですが、彼らは日常的な支持を大切にする。すべてを満たしてくれるところ。その傾向がわたしの地元の青森でもありますね。そういう若い世代が来やすい環境が整っている。
宮嶋
手に届く夢の国なのですね。

大條
そうなんです。手に届く夢なのです。月収をあと5万円あげたいということも。ぼくらの世代だったら「だったらあげろよ、お前次第だろ」となりますが、彼らはそこまで負荷をかけずに将来ちょっとずつあがっていくのが大切なんです。極端な負荷はかけない。友だちの絆を大事にして、イオンに週末一緒に行ける仲間との時間を大事にする、ということの方が大事なんです。
 
若い人たちも「海外に出て」とか、「大企業に入って世界を股にかけて」「ITで一旗あげて」という層と、マイルドヤンキーの層と二極化していくような部分があると思います。

宮嶋
となると人事制度やマネジメントの仕方も変えた方がいいわけですよね。

大條
変えた方がいいです。というか変えざるを得ないでしょう。そういう取り組みを会社の枠組みとして始めるのがダイバーシティーに近づく第一歩です。画一的な方向と価値観だけで、マネジメントをすることが社員にとって一番のストレスになります。それって評価制度にも繋がるわけですしね。

宮嶋
例えば、絆とか仲間意識というのがありますが、マネジメントするにあたって上司はそこに入っていくべきなのでしょうか。それとも入らずにそのチームの中でその雰囲気を醸造した方がいいのでしょうか。